摇摆的屈臣氏：在转型与守旧间迷失，被时代抛下的美妆零售巨头

日期：2026-01-25 16:12:42 / 人气：26

“永远不要远离你的消费者，尤其是当他们已经改变，或者长大的时候。” 这句话，恰似对屈臣氏当下困境的精准注解。曾是80后、90后美妆零售启蒙的屈臣氏，如今深陷会员卡争议、门店转型反复、业绩持续下滑的多重泥潭。一边是电商冲击与新型美妆集合店的围剿，一边是自身战略摇摆与用户体验失守，这个顶着“全球最大美妆零售商”光环的巨头，正站在转型与守旧的十字路口，面临前所未有的生存危机。

从高光时刻的营收暴涨，到连续六年业绩下滑、平均每3天关闭1家门店；从试水新潮美妆概念店，到仓促回归传统模式；从强行推销会员卡引发海量投诉，到品牌矩阵持续流失，屈臣氏的摇摆不定，不仅是自身经营策略的失误，更折射出传统美妆集合店在消费浪潮变迁中的集体困境。

一、会员卡争议：诱导消费透支品牌信任

“充值99元办年卡，每月返25元，两年能返300元，相当于免费领商品！” 屈臣氏门店里，这样的推销话术随处可见。店员会极力渲染优惠力度，甚至引导顾客凑单满减，将年卡成本压低至24元，却对核心限制条件避而不谈——99元是年卡购买费而非储值金，返现需每月手动领取积分，且仅能在每月5日、25日会员日使用。这些关键信息的隐瞒，成为消费纠纷的导火索。

在黑猫投诉平台，近两年“屈臣氏诱导开通99元年卡”的投诉层出不穷。有乌鲁木齐消费者反映，办卡时被承诺每月25元可随意抵消，事后才知晓积分领取、使用时间的诸多限制；宁波一位消费者为享受面膜49元两盒的会员优惠办卡，次月却发现该面膜涨价至119元一盒，所谓会员权益沦为空谈。更有网友吐槽，“想买瓶水都被强制要求扫码注册会员，无会员就无法享受优惠”，过度营销早已挤压了基本购物体验。

业内人士指出，屈臣氏的会员卡模式本质是绑定消费者复购，但这种以隐瞒信息、诱导消费为手段的营销，反而透支了积累多年的品牌信任。当消费者被套路式推销消耗殆尽耐心，品牌形象便在一次次投诉与吐槽中持续下滑，而这恰恰是零售行业最珍贵的无形资产。

二、门店转型反复：在新潮与传统间摇摆不定

如果说会员卡争议是前端体验的失守，门店转型的反复则暴露了屈臣氏战略定位的迷茫。面对HARMAY話梅、THE COLORIST调色师等新型美妆集合店的冲击，屈臣氏曾试图以门店升级破局，却最终陷入“改了又换、换了又弃”的恶性循环。

北京南五环荟聚商场的屈臣氏门店，便上演了这样一场尴尬的转型闹剧。2022年，该门店被改造为美妆概念店Colorlab，摒弃传统装修风格，以暗黑风为基底，将彩妆区与护理区各占一半面积，增设化妆、试妆区域，还引进了美宝莲、KATE、THE SAEM等中外彩妆品牌，试图贴近年轻消费者审美。彼时业内认为，这是屈臣氏摆脱陈旧形象、应对新型集合店冲击的关键尝试。

但这场转型并未持续太久。由于暗黑风装修让顾客感到压抑，且选品上陷入两难——既想靠彩妆吸引年轻人，又不愿放弃被电商严重冲击的口腔、身体护理等类目，最终Colorlab未能获得市场认可，被迫换回传统屈臣氏门店设计。店员无奈表示，“换来换去确实让人困扰，不少顾客都吐槽过之前的装修体验差”。

此次转型失败并非个例，而是屈臣氏战略摇摆的缩影。在消费环境巨变、年轻消费者审美迭代的当下，屈臣氏既想摆脱“老牌零售商”的刻板印象，又不敢彻底颠覆原有品类结构；既想借鉴新型集合店的场景化优势，又缺乏对年轻群体需求的精准洞察，最终在新潮与传统的拉扯中，错失了转型窗口期。

三、业绩承压与行业围剿：巨头的生存危机

战略的摇摆与体验的失守，最终体现在持续恶化的业绩上。屈臣氏的高光时刻停留在2015年，当年中国市场销售额达217.13亿港元，EBITDA增长14%。但此后业绩急转直下，2016年迎来首次营收负增长，同店销售下降10.1%；2021年门店数量达到4179家的峰值后，便开启关店潮。2021至2025年五年间，屈臣氏中国累计关闭590家门店，平均每3天就有1家门店退场，2025年上半年更是再关145家，仅剩3630家门店。

盈利能力的下滑更为刺眼。2025年上半年，屈臣氏中国收益同比下跌3%至66.66亿港元，EBITDA从2024年同期的2.5亿港元骤降至1.17亿港元，降幅达53%。连续六年的业绩下滑，让其收益总额近乎腰斩，曾经的美妆零售巨头，正逐渐失去市场竞争力。

屈臣氏的困境，是内外因共同作用的结果。从外部环境看，线上渠道的崛起大幅分流线下客源，品牌DTC模式的普及进一步削弱了屈臣氏作为中间环节的价值，而口腔护理、身体护理等核心类目，恰恰是电商平台满减优惠的“重灾区”，线下价格优势尽失。与此同时，HARMAY話梅、THE COLORIST调色师等新型美妆集合店，凭借网红打卡设计、新锐品牌矩阵与沉浸式体验，精准抓住年轻消费者，对屈臣氏形成降维打击。

从内部问题看，品牌矩阵的持续流失让屈臣氏失去吸引力。露华浓、卡尼尔、美即等知名品牌相继退出，新品牌入驻后难以盈利，导致门店选品逐渐匮乏。而在国际市场，独立站的兴起与欧洲新型集合店的涌现，也让屈臣氏的全球布局承压，Hailey Bieber创立的rhode等品牌通过独立站快速壮大，进一步挤压了传统零售商的生存空间。

四、IPO续命与行业困局：传统美妆集合店的集体黄昏

为摆脱困境，屈臣氏将希望寄托于IPO。据媒体报道，长江和记实业正推动屈臣氏集团在香港与英国两地双重上市，最快于2026年上半年启动，目标估值约300亿美元，淡马锡计划在IPO中退出所持25%股份。这已是屈臣氏第三次尝试IPO，对其而言，上市融资既能为战略转型注入资金，也能通过股权激励留住人才，助力集团价值重估。但资本市场对“老牌零售商”的增长预期有限，屈臣氏能否将品牌认知度转化为市场份额，仍是未知数。

屈臣氏的挣扎，并非个例。整个传统美妆集合店行业正集体遇冷：万宁宣布关闭中国内地所有线下门店，转而聚焦线上跨境电商；莎莎国际彻底退出内地线下市场，结束20年实体零售业务，2024/25财年内地线下营业额暴跌38.2%；丝芙兰2025年上半年营收下降12.3%，净亏损扩大至1.2亿元，近30个合作品牌相继退出。

这些品牌的退场与困境，背后是渠道、品牌与流量结构的深刻变迁。当消费者从线下转向线上、从大众品牌转向新锐小众品牌、从被动推销转向沉浸式体验，传统美妆集合店的模式早已过时。而屈臣氏的摇摆不定，正是未能跟上这种变迁的典型表现——既不愿彻底抛弃传统品类与营销模式，又无法坚定地拥抱年轻化转型，最终在时代浪潮中逐渐迷失。

结语：回归消费者，才是破局唯一路径

从曾经的美妆零售标杆，到如今的业绩下滑、争议不断，屈臣氏的困境警示所有传统零售商：时代不会等待摇摆者，唯有紧跟消费者需求变化，才能在变革中生存。会员卡营销不应以隐瞒信息为代价，而应建立在透明与信任之上；门店转型不应盲目跟风，而需精准洞察年轻群体的审美与体验需求；品类布局不应固守传统，而要平衡经典与新锐，打造差异化竞争力。

IPO或许能为屈臣氏带来短期资金支持，但真正的破局，仍在于重新赢得消费者的心。当80后、90后消费者逐渐成熟，00后成为消费主力，屈臣氏需要放下巨头身段，倾听用户声音，摒弃套路营销，在产品、体验、服务上真正贴近新一代消费者。毕竟，零售的本质永远是连接人与商品，远离了消费者，再庞大的商业帝国，也终将被时代抛弃。

作者：安信14娱乐平台官网